Тренинги и семинары по культуре безопасности труда стали популярным направлением в сфере обучения безопасности труда. Можно было бы назвать это модной тенденцией, но, следует, однако, понимать, что в этом есть не только здравый смысл не отставать от современных технологий развития безопасности. Это первые шаги к осознанию важности работы с персоналом и его вовлечения.
Мы все понимаем, что человек не рождается культурным, он становится таким в результате воспитания, становления, развития и общения. И наоборот, с утратой правильного воспитания и развития, человек без устоявшихся собственных ориентиров рискует опять стать некультурным. Утрата разума, очевидно, предполагает и утрату культуры.
Так и в культуре безопасности. Развитие культуры безопасности труда – это, прежде всего, создание особой среды, созидание особого мышления, формирование нового мировоззрения у производственного работника. Можно поставить суперсовременное оборудование, настроить суперавтоматизированные процессы, выдать супернадежные СИЗы, но, без осознанного подхода человека, все это, даже в комплексе, не исключит травматизм на рабочем месте. И метод кнута здесь не особо эффективен. Как только кнут отдаляется хоть на какое-то расстояние, неправильные ориентиры в части безопасности стимулируют отступления от правил и ошибочные поступки человека.
На что должно быть направлено обучение культуре безопасности?
На мой взгляд, это не разъяснение «нулевой» концепции Vision Zero и ее золотых правил, как неправильно понимают некоторые инструкторы. И, конечно, не разъяснение стандартных процессов охраны труда- инструктаж, обучение, аудиты, инспекции на местах и прочее.
Все перечисленное, разумеется, фундамент культуры безопасности, ее основа, базис и начальная среда. Без этой начальной среды невозможно развивать культуру безопасности, как невозможно воспитать культурного ребенка, поместив его в круг, мягко скажем, некультурных людей. Но в исходной среде ребенок получит только базовое поведение, присущее этой культуре. Для дальнейшего развития необходим следующий и уже осознанный шаг.
По аналогии с этим, если в Компании не уделяется внимание осознанному мышлению работника в вопросах безопасности и, уж тем более, если Компания практикует только санкционные меры для поддержания безопасности, то саботаж правил безопасности – заурядное явление в местах и моментах, где и когда нет «всевидящего ока» работодателя (отсутствие начальника или коллег, отсутствие видеокамеры, одиночное выполнение работы).
Обучать культуре безопасности – означает работать с мышлением того человека, который пришел на обучение. Важно определить, какова его исходная точка А. В связи с этим показателен случай, когда на одном из недавних тренингов линейных руководителей первой их реакцией на различные кейсы небезопасного поведения работника было предложение наказать работника. Люди искренне считают, что это самая действенная мера для того, чтобы управлять безопасностью. Смею предположить, принцип «чтоб другим неповадно было» является доминирующим рычагом воздействия, привычным для них самих и также для их отношения к подчиненным. И предложения изыскать другие способы воздействия натыкались на кучу возражений: «не работает», «инициатива наказуема», «нет поддержки руководства», «невозможно без финансирования».
Что из этого следует?
- Обучение культуре безопасности начинать надо с высшего руководства. Именно высшее руководство должно быть заинтересовано в создании коллективного разума. Также очевидно, что само высшее руководство должно быть «созревшим» для внедрения этого долгого и не сразу успешного процесса.
- Обучение высшего руководства -это необязательно привычный стандарт тренинга. Это вполне может быть просто коучинг, совместный исследовательский и аналитический процесс.
- Обучение топ-менеджеров и линейных руководителей целесообразно только после первоначальных шагов высшего руководства в сторону улучшения. Только это может мотивировать их пересмотреть приоритет кнута или пряника. Представьте себе, пусть и фантастическую, ситуацию, если бы за ненарушение правил дорожного движения полагались бы поощряющие выплаты больше, чем штрафы за нарушение ПДД. По крайней мере, обилие видеокамер на дорогах не будет вызывать раздражение водителей.
- Обучение персонала культуре безопасности должно быть завершающей стадией обучения. Когда Компания начинает внедрение культуры безопасности с обучения персонала, это, извините, деньги на ветер. Информацию об индивидуальном лидерстве в безопасности на рабочем месте и уж тем более, вовлечение в процессы ТБ, «маленький человек», которым считает себя работник, воспринимает как сказку или небылицу. Он будет послушно кивать головой, может, даже выдаст какие-нибудь идеи, но после завершения обучения он вернется в привычное русло, где нет поддержки даже его непосредственного руководителя, и не изменит своей привычке нарушать «втихаря».
- Обучение персонала культуре безопасности будет наиболее эффективно в виде внутреннего обучения. Это очень похоже на воспитательный процесс ребенка, для которого превалирует авторитет близкого человека (родитель, старший брат, тренер, учитель), нежели, например, соседа. И как правило, с применением мягких инструментов- беседы, личный пример, поощрения, разъяснения, совместное выполнение. И для этого надо готовить внутренних тренеров и инструкторов.
К чему все это написано?
Любой внедряемый или развиваемый процесс требует, конечно же, обучения исполнителей. Но и само обучение должно быть правильно продумано и спланировано. Иначе оно не приведет к старту внедрения процесса, более того, способно загасить сам процесс, как ненужный и бесполезный. И в случае с культурой безопасности труда, вымуштрованный штрафами работник никогда не сможет «стать лидером и поднять знамя»!
